세계 자동차산업의 구조재편 전망과 시사점

2009-03-12 (목) 09:46 9년전 6359
삼성경제연구소 ‘세계 자동차산업의 구조재편 전망과 시사점’

Ⅰ. 위기에 처한 세계 자동차산업

글로벌 경제위기로 자동차 수요 급감

2008년 초반 高유가와 9월 이후 금융위기 본격화라는 惡材가 겹치면서 세계 자동차 수요가 급격히 감소. 세계 자동차 판매대수(2008년)는 7,065만대로 전년 대비 3.4% 감소해 IT 버블이 붕괴된 2001년 이후 7년 만에 마이너스 성장. 특히 금융위기의 진원지인 미국의 경우 신차등록대수(2008년)가 전년대비 22% 감소한 1,349만대를 기록. 2008년 한국 내수 판매대수의 2.6배에 해당하는 297만대가 감소. 상대적으로 양호한 증가세를 보였던 BRICs(브라질, 러시아, 인도, 중국) 등 신흥시장의 자동차 수요도 빠르게 감소

·BRICs 수요증감률(%): 16.5(2007)→5.5(2008)→△5.4(2009.1)

자동차업계의 구조재편이 불가피

세계 자동차 수요가 급감하면서 주요 자동차업체의 매출부진 및 실적악화 등 경영난이 심화. 고가 내구재인 자동차는 소비지출 감소에 민감하기 때문에 불황기에 자동차판매 감소가 특히 심각. 2008년 4/4분기부터 주요 자동차기업의 영업이익률이 급감. 2008년 4/4분기 영업적자 규모는 GM이 89억달러, 도요타는 40억달러. 자동차기업의 실적악화로 주가가 폭락하고 파산위험을 나타내는CDS(credit default swap) 프리미엄도 큰 폭으로 상승

·GM 주가(달러) : 42(2007년 10월 1일) → 1.8(2009년 3월 5일)
·GM CDS 프리미엄(bp) : 5,026(2008년 11월 3일) → 13,532(2009년 3월 4일)

대규모의 공급과잉이 존재하고 있는 상황에서 수요가 급격히 감소함에 따라 기업의 玉石이 가려지는 구조재편이 진행. 2009년 세계 자동차산업의 총 생산능력 9,400만대 가운데 36%인 3,400만대 정도가 공급과잉인 것으로 추정. 생존위기에 처한 기업들이 감산과 감원 및 자산매각 등의 구조조정을 추진하는 과정에서 기업별 시장점유율과 업계순위가 변동. 다른 산업에 비해 불황의 충격을 먼저 받는 자동차업계의 구조재편은 他산업에서 전개될 판도변화의 시금석

Ⅱ. 세계 자동차산업의 구조재편 전망

1. 구조재편 전망의 방법

경제위기로 인한 업체별 충격과 대응능력을 측정하여 향후 2~3년 내의구조재편 양상을 전망- 구조재편이란 기업 간 통·폐합이 발생하거나 시장점유율이 변동해 업계판도가 바뀌는 현상을 의미. 구조재편의 양상은 충격의 정도와 주어진 충격하에서의 대응능력 高低에 따라 결정. 충격은 경제위기로 인한 업체별 판매 감소의 영향을 의미. 대응능력은 충격에 대응할 수 있는 신차개발능력, 브랜드, 마케팅 능력 등의 공격력과 판매감소에 버틸 수 있는 재무력 등의 수비력으로 정의

충격과 대응능력의 측정 방법. 충격은 경제위기가 본격화된 2008년 4/4분기 시점에서 전년동기 대비매출과 영업이익 증감률로 측정. 대응능력은 경제위기가 본격화되기 직전인 2008년 3/4분기를 대상으로 수비력과 공격력으로 나누어 측정. 수비력은 기업의 현금흐름 창출능력을 나타내는 '이자보상배수(영업이익/이자비용)'로 측정. 공격력은 기술, 브랜드, 인적자원 등 무형의 경쟁력을 나타내는 지표인 'PBR(시가총액/순자산)'로 측정

세계 주요 자동차기업 20개社를 대상으로 분석- 미국 2개社, 유럽 6개社, 일본 4개社, 한국 3개社, 중국 4개社,인도 1개社등 선진국과 신흥국의 주요 자동차업체를 대부분 포함. 20개社의 2007년 생산규모는 6,302만대로 세계 자동차 생산의 85%

2. 경제위기의 업체별 충격

미국, 유럽, 일본의 대형업체가 큰 충격

충격을 지수화하여 분석한 결과 미국과 유럽 그리고 일본의 대형업체들이 큰 충격을 받은 반면, 한국과 중국 업체가 받은 충격은 상대적으로 작음. 금융위기가 선진시장을 중심으로 발생함에 따라 그 직격탄을 맞은미국과 유럽 업체가 큰 충격을 받음. 충격이 크게 나타난 푸조, 르노, GM, 포드는 미국, 유럽 및 일본 등선진시장 비중이 80% 이상. 일본업체는 선진시장 판매 비중이 높은 상황에서 엔화가치가 크게올라 판매감소뿐 아니라 환율손실로 큰 타격. 엔/달러 환율은 금융위기가 본격화된 2008년 4/4분기 동안 24%나 급등. 반면, 남미와 아시아(한국과 일본 제외)등 신흥시장 비중이 높은 한국과 중국 업체들은 선전 중. 현대와 기아는 신흥시장 비중이 각각 41.4%와 31.4%로 글로벌 주요업체 중 최고 수준

3. 업체별 대응능력

일본업체와 구조조정에 성공한 한국·유럽 업체의 대응능력이 높음

수비력과 공격력을 합산한 대응능력을 평가한 결과 일본업체와 한국및 유럽 업체의 대응능력이 높은 것으로 나타남. 탄탄한 재무구조, 높은 기술력과 브랜드 가치를 보유한 일본의 도요타와 혼다가 최고의 대응능력을 지닌 것으로 평가. 금융위기 이전에 대대적인 구조조정에 성공한 한국과 유럽의 일부 업체역시 대응능력이 우수. 급성장하는 중국의 내수시장을 바탕으로 하는 중국의 대형업체들도 높은 대응능력을 가진 것으로 평가. 그러나 재무자료로 분석하기 어려운 제품개발과 親환경 기술개발 및 글로벌 경영능력 등에 있어서는 선진업체에 비해 뒤떨어진 상태. 구조조정이 지연되고 있는 유럽 업체, 최근 파산위험에 직면한 GM과 포드, 그리고 한·중·일의 소형업체들은 대응능력이 낮은 것으로 평가

4. 구조재편 전망

충격과 대응능력을 종합하여 구조재편 전망 매트릭스(Matrix)를 도출. 충격은 평균값을 기준으로, 대응능력은 원점7)을 기준으로 각각 大·小로구분하고 이를 조합하여 4개의 그룹으로 구분. 공급과잉이 상존하는 세계 자동차업계에 불황의 충격이 발생하면서 일부는 경쟁에서 탈락하고 일부는 약진하는 등의 재편이 전개될 전망

① 충격 小-대응능력 大: 약진가능 그룹
② 충격 小-대응능력 小: 현상유지 그룹
③ 충격 大-대응능력 小: 탈락가능 그룹
④ 충격 大-대응능력 大: 일시감속 그룹

① 약진가능 그룹 : 충격 小- 대응능력 大

향후 시장점유율을 확대할 가능성이 높은 기업으로 기존 선도업체를 제치고 한국의 현대, 유럽의 피아트와 VW 및 BMW 등이 부상. 이들은 신흥시장 판매비중이 높고 경쟁력 있는 소형차 제품라인을 구비하고 있어 경제위기의 충격을 상대적으로 작게 받음. 약진가능 기업들은 불황에 강한 플랫폼 전략을 통해 유연성을 높이거나(VW), 경제위기에 앞서 구조조정을 추진(현대, 피아트). BMW는 고급차 전문업체로서 브랜드력과 기술력을 구비. 약진가능 그룹에 속한 기업들은 경제위기에도 불구하고 투자 확대와 공격적인 마케팅 및 M&A를 통해 향후 구조재편에서 두각을 나타낼 전망

현대와 피아트는 2008년 본격적인 경기침체 돌입 이전에 대대적인 구조조정을 통해 재무구조와 경쟁력을 개선해온 기업들. 현대는 1997년의 아시아 외환위기를 거치면서 부채비율을 줄이고 품질경쟁력을 높여 재무력과 경쟁력을 강화. 피아트는 2000년대 초 경영부진으로 매각설까지 대두되었으나 이후 고용유연성 제고, 제품라인 조정, 비용절감 등을 성공적으로 추진. 최근 파산위기에 직면한 크라이슬러와 전략적 제휴를 모색

VW는 중국시장 선점과 플랫폼 공용화 전략을 통해 불황에 강한 재무력과 경쟁력을 구축. 1980년대 말 미국 현지생산에서 철수한 VW는 다른 업체보다 앞선 1985년 중국시장에 진출하여 시장을 선점. VW는 플랫폼當판매대수를 높여 비용을 줄이는 동시에 플랫폼當모델 수를 늘려 제품다양성을 높이는 '플랫폼 공용화' 전략을 구사

중국 자동차시장을 선점한 VW

▷ VW는 미국 AMC(1984년 진출)에 이어 두 번째로 1985년 중국시장에 진출. VW는 1978년 크라이슬러의 공장을 인수하여 미국에 진출했으나 일본 소형차와의경쟁에서 밀려 판매가 부진하자 미국에서 철수하고 그 대안으로 중국에 진출. 중국 진출 이후 중국 자동차시장의 최대기업으로 부상하여 1990년 후반까지 50% 이상의 시장점유율을 차지 (VW의 판매시장 중 독일 다음의 비중을 차지)(자료: 加茂紀子子(2006). 『東アジアと日本の自動車産業』. 東京: 唯學書房.)

디이자동차와 둥펑자동차는 중국 내수시장의 판매 호조에 힘입어 약진가능 그룹으로 분류되었으나 아직 기술력과 글로벌 운영능력이 부족. 디이자동차는 2008년 153만대를 판매한 중국 2위 업체이며 둥펑자동차는132만대를 판매한 3위 업체. 디이자동차의 경우 Fortune Global 500 순위가 470위(2005년)→385위(2006년)→303위(2007년)로 매년 급상승. 이들 중국업체는 주로 내수 위주의 판매에 그쳐 글로벌경영 능력이 취약하며 親환경차 등의 기술개발력도 부족. 독자적인 브랜드와 자주적인 기술개발을 목표로 R&D 체제를 강화하는 등의 노력을 전개하고 있으나 구조재편을 주도하기에는 아직 역부족

② 현상유지 그룹 : 충격 小- 대응능력 小

경제위기의 충격은 작지만 대응능력도 크지 않아 현상유지가 예상되는 그룹으로, 기아와 창안자동차 등이 해당. 기아와 창안자동차는 신흥국 시장비중이 높고 소형차 제품라인을 갖추고 있어 경제위기의 충격이 상대적으로 크지 않음. 외환위기 이후 현대에 인수된 기아는 최근 디자인 경영을 통해 회복중이나 재무력이 다소 부족. 고급차 브랜드인 아우디의 디자인 총괄 책임자를 부사장으로 영입한 기아는 최근 '소울', '포르테', '로체' 등의 히트 차종을 출시. 중국업체인 창안자동차는 생산규모가 100만대 이하인 소규모업체로, 중국시장의 가격인하 경쟁에 따른 출혈 판매로 재무력이 취약

③ 탈락가능 그룹 : 충격 大- 대응능력 小

최근 구제금융을 받은 GM과 대대적인 구조조정에 나선 포드 및 프랑스업체, 그리고 한·중·일의 소규모업체들이 탈락가능 그룹에 포함. 이들 기업은 적자누적, 親환경 기술개발 지연, 高유가와 경제위기에 취약한 대형차 및 SUV 중심의 제품라인 보유라는 특징을 공유. 향후 감산과 감원 및 자산매각 등을 통해 규모를 축소하거나 M&A와제휴 등으로 생존전략을 추진할 전망

GM과 포드 등 미국의 자동차업체들은 高임금과 과다한 복지비용, 대형SUV에 편중된 제품구조 및 생산유연성 부족 등으로 경쟁력이 취약. 美빅3의 현 종업원 수는 약 20만명이나 건강보험과 연금 등 복지혜택수혜자는 종업원 가족 및 퇴직자를 포함하여 78만명에 달하는 실정. GM의 자동차 1대당 복지비 지출은 1,500달러로 일본업체의 10배. 美빅3의 근로자 시간당 기본임금은 일본업체와 비슷하나 복지비용을 고려하면 73달러로 일본업체의 49달러를 크게 상회. 美정부로부터 구제금융을 받고 있는 GM과 크라이슬러는 공장폐쇄와 자산매각을 담은 자구계획안을 2009년 2월 17일 행정부에 제출. 美정부는 3월 말까지 이들 기업의 파산처리 여부를 결정할 예정. 포드는 볼보를 매각하고 북미사업부의 사무직 인력 2,300명을 감축하는 등 강도 높은 구조조정을 실시할 예정. 소형차 위주로 제품라인을 정비하고 2012년까지 4개 공장을 폐쇄하며 1,600개사인 부품공급업체를 750개사로 정비할 방침

프랑스 정부의 구제금융 지원 대상인 르노와 푸조는 유럽 판매비중이 높고 공장가동률이 낮아 충격흡수력과 재무력 등 대응능력이 취약. 푸조와 르노는 경기침체의 여파로 자동차수요가 급감하고 있는 유럽시장의 매출비중이 각각 84%와 75%. 푸조와 르노의 경우 종업원 1인당 생산대수가 각각 도요타의 57%,35% 수준에 불과해 생산성이 낮은 상황

탈락가능 그룹에 포함된 쌍용, 미쓰비시, 타타 등은 소규모업체로재무력이 취약하다는 공통점을 보유- 법정관리상태에 있는 쌍용은 중국 상하이자동차에 인수된 후 투자지연과 주력제품인 SUV 판매감소 등으로 재무력과 경쟁력이 취약. 미쓰비시는 2000년과 2004년의 제품결함 은폐사건으로 소비자의신뢰를 잃은 후 재도약을 준비하다 위기에 직면. 도요타와 혼다에 비해 親환경차 기술개발에 뒤진 미쓰비시는 최근전지와 모터로만 구동되는 순수 전기차를 개발 중. 타타는 랜드로버와 재규어 인수과정에서 30억달러의 부채가 발생했고 경기침체로 미결제 부품대금이 3천억원이 넘는 등 재무구조가 부실化. 기대를 모았던 超저가차 '나노'의 공장건설이 2009년 4월로 연기된것도 경쟁력 약화의 요인

④ 일시감속 그룹 : 충격 大- 대응능력 大

대응능력과 충격이 모두 커서 감산전략을 구사함에 따라 일시적으로시장점유율이 감소할 그룹에는 도요타, 혼다, 닛산 등 일본업체와독일의 다임러가 포함. 일본업체와 다임러는 세계최고 수준의 브랜드력과 기술력을 보유. 2008년 도요타의 브랜드 가치는 340억달러로 자동차업체 중 1위이며 80조원에 달하는 현금을 보유. 다임러는 자동차업체 2위의 브랜드 가치(250억달러)를 보유한 자타공인의 고급車전문업체. 그러나 경제위기로 인한 충격규모가 커서 일시적 감산 또는 투자연기를 통해 경제위기의 충격을 완화하는 전략을 구사할 전망

일본업체들은 경제위기의 충격에 엔高가 겹치면서 감산을 추진. 도요타는 2009년 생산을 2008년보다 20% 줄인 650만대로 계획. 판매감소와 환차손으로 창사 이래 최초의 영업적자를 기록할 전망인 도요타는 창업자 가문출신인 도요타 아키오(豊田章男)로 CEO를 교체. 아키오 신임사장은 종전의 규모 확대와 기술개발 중시에서 감산과비용절감으로 전략기조를 전환할 전망. 혼다도 CEO를 교체하고 연간 생산의 8%에 해당하는 31만대를 감산할 예정이고, 닛산 역시 연간 생산의 10%에 해당하는 35만대를 감산. 닛산은 2010년으로 예정한 모로코와 중국의 공장 신설 및 생산능력확충을 6개월 이상 연기할 방침

5. 구조재편의 특징

次상위그룹의 약진

기존 선도그룹 부진, 次상위그룹의 부상과 하위그룹의 매각 등 구조조정이 이번 구조재편 과정의 결과로 나타날 전망. 그동안 진행되어온 자동차업계의 글로벌 과점화 경향이 경제위기를거치면서 다소 완화될 조짐

次상위그룹은 선도그룹과의 간격이 좁혀지면서 도약의 기회를 포착. 신흥국 비중이 높고 구조조정을 통해 대응능력을 키워온 현대, VW,피아트 등 次상위그룹이 구조재편 과정에서 부상. GM, 포드, 도요타 등의 선도그룹은 경기침체의 충격에 상대적으로 크게 노출되어 있어 규모축소나 감산이 불가피

하위그룹은 인수합병 및 재편의 대상이 될 가능성이 높음. 全세계적인 불황으로 생산규모가 축소되면서 자동차산업의 최소효율 규모에 미달되는 업체들이 대상

정부 개입 증가로 소규모 재편이 주류

불황으로 각 기업의 재무상황이 취약하고 정부가 자국산업 보호를 위한지원을 확대하고 있어 대규모 재편이 일어나기는 어려운 상황. 글로벌 거대기업 간의 인수합병이 활발하게 전개되었던 1990년대 말의 구조재편기와는 다른 양상. 포드의 마쓰다 인수(1996년), 다임러와 크라이슬러의 합병(1998년),르노와 닛산의 제휴(1999년) 등. 고용을 유지하려는 각국 정부의 적극적 의지를 반영하여 대폭적인 감산이나 감원 등을 유발하는 대규모 재편은 발생하지 않을 전망

고용과 생산활동을 유지하고자 하는 세계 각국 정부들이 자동차산업에 대한 각종 지원정책을 확대. 구제금융 지원, 자동차 구입 시 혜택 부여 및 親환경차 개발 보조 등의 형태로 자국 자동차산업을 직간접적으로 지원

플러그 인 하이브리드車와 전기차 등 새로운 형태의 자동차가 부상

경제위기의 와중에서도 세계 자동차업체들은 電池車개발경쟁에 매진. 2009년을 기점으로 주요 자동차업체들이 電池車를 출시할 예정. 특히 GM은 미국 정부의 親환경 기술개발지원을 기초로 2010년플러그 인 하이브리드차 'Volt' 를 출시하여 재기한다는 계획. 2008년 초반의 高유가와 환경 및 에너지 규제 강화, 충전하여 재사용이가능한 2차 전지의 기술혁신 등이 電池車의 부상을 촉진

電池車의 부상은 자동차산업의 패러다임을 변화시키는 계기로 작용. 자동차의 핵심부품이 엔진에서 전지로 바뀌면서 기존 자동차산업의 생산방식과 참여업체 및 사업모델이 획기적으로 변화할 전망. 자동차산업의 생산방식이 PC사업과 유사해지고 전기·전자 업체의 참여가 확대되며 電池리스서비스, 電池를 활용한 전력공급서비스 등 電池車를 활용한 새로운 형태의 사업모델이 출현할 전망

Ⅲ. 시사점

시장요구의 무시와 高비용구조의 온존은 몰락의 지름길

시장흐름에 둔감하면 쇠퇴할 수밖에 없다는 시대를 초월한 불변의 진리가 이번 세계 자동차산업의 구조재편 과정에서도 확인. GM과 크라이슬러 등은 高유가에도 불구하고 연비가 높은 대형 SUV위주의 제품구조를 그대로 유지

평소 상시적 구조조정에 소홀했던 기업들은 高비용구조의 부담으로 불황기에 더 큰 어려움에 직면. 호황기에 비용절감과 합리적인 투자지출 등을 통해 안정적인 현금흐름을 창출하고 부채비율을 낮게 유지하지 못한 기업들이 탈락위기에 봉착. 타타 등은 불황을 앞두고 무리한 인수합병을 추진한 결과 재무구조가부실화. 매출 감소를 감내할 수 있는 재무력과 공세적 전략 추진을 위한 재원을 확보하는 것이 구조재편기 생존과 도약의 관건

시장과 경쟁구도의 변화에 대한 리스크 관리가 필요

지역과 제품의 다변화를 통해 시장의 갑작스런 변화에 따른 위험을 분산한 기업이 불황의 충격을 최소화. 특정 제품이나 지역에 대한 집중도가 높은 경우 시장위험에 크게 노출(美빅3는 대형 SUV제품, 프랑스의 푸조는 유럽 시장에 집중). 시장과 제품 다변화를 통해 예측하기 어려운 환경변화에 대한 위험을 관리하는 것이 중요 (VW는 유럽과 함께 중국시장도 重視)

단순히 규모의 경제를 추구하기보다는 적정한 생산규모를 유지하면서 생산의 유연성을 확보하는 등 새로운 경쟁력의 원천을 적절히 활용한 기업이 善戰. 수요가 급감하는 불황기에는 적정 수준의 생산규모 유지가 중요. 거대 규모의 생산시설을 유지하려면 원가부담이 크고 생산능력이 일정 규모 이하로 내려가도 최소효율규모에 미달하여 단위당 생산비용이 상승. 플랫폼 공용화 전략과 신축적인 공장설비 운영능력 및 협력적 노사관계를 추구한 기업들이 전략적 유연성을 확보. 혼다는 단일 공장에서 2∼3개의 모델을 동시에 생산하고 10일 이내에 생산모델을 변경하거나 이관할 수 있는 생산유연성을 보유

기회를 활용해 공격적인 전략을 구사하는 기업이 약진

구조재편기의 승자로 부상하려면 불황기를 기회로 활용하여 공격적인전략을 구사할 필요. 공격적인 전략을 시행할 때는 소비자의 행태나 니즈 변화를 철저히 분석하여 신속하게 대응하는 것이 중요. 불황기 실직에 대한 우려가 소비자의 구매패턴을 좌우함을 파악해 신속히 대응함으로써 미국시장 점유율을 확대한 현대가 대표적 예. 안정적인 시장보다 불황의 타격이 커서 기존업체의 위상이 흔들릴 가능성이 높은 시장을 우선적으로 공략하는 逆발상도 가능

기존 선두업체들이 주춤하고 電池車가 부상하여 패러다임이 변화하는재편기는 한국 자동차산업이 선두권으로 도약할 수 있는 절호의 기회. 휴대폰 등 IT산업에서 축적된 한국기업의 電池기술을 활용하여 電池車의 부상에서 발생하는 기회를 선점. 삼성전자의 경우 전자산업의 패러다임이 아날로그에서 디지털로바뀌는 재편기에 공격적인 투자를 통해 선두업체로 부상

공격전략과 함께 주도시장에서의 守城전략도 중요

경쟁업체들은 불황기에 수요가 증가할 것으로 예상되는 중국 등 신흥시장 및 소형차시장에서 공세를 강화할 전망. 세계적인 감산과 투자위축 속에서도 모든 자동차업체들은 중국에 대한투자 확대를 경쟁적으로 추진. 기존 대형차나 SUV 위주의 업체들도 소형차 개발에 착수함에 따라 소형차시장에서의 경쟁이 더욱 치열해질 것으로 예상. 신흥시장과 소형차시장에서의 시장지위를 고수하기 위한 守城전략이 필요. 불황기에 획득한 고객의 再이탈을 방지하는 전략과 신흥시장의 미개척지역을 선점하는 전략을 미리 수립

중국 등 신흥국업체가 글로벌 브랜드 및 인력을 흡수하여 단숨에 글로벌업체로 도약(leap-frogging)할 가능성도 주목. 둥펑자동차, 지리자동차, 창안자동차 등은 볼보와 사브의 인수를 검토중이며 미국 자동차업계의 구조조정으로 배출되는 연구개발 및 경영관리인력 확보에도 관심- 하이브리드차 등 친환경 기술개발에 뒤진 중국업체들은 순수 전기차등의 개발을 통해 도약(leap-frogging)을 준비

자료제공: 삼성경제연구소

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